Ser diferente no basta

Te voy a hablar de un dato oficial del INE, el Instituto Nacional de Estadística. Un dato de España, no de Estados Unidos ni de una universidad de no sé dónde.

Cogieron las empresas nacidas en 2018 y fueron viendo cuántas seguían existiendo año tras año.

Al cabo del primer año quedaban el 76,9 %.

Después del segundo, el 63,5 %.

Del tercero, el 55,3 %.

Del cuarto, el 47,5 %.

Y cinco años después solo seguía existiendo el 41,9 %.

En números redondos, casi 6 de cada 10 empresas no llegan al quinto año.

El dato no nos dice por qué desaparecieron. Y no voy a decirte que las que sobreviven lo hacen porque sean diferentes.

Pero sí quiero hablarte de algo que veo continuamente en empresas que llevan muchos años compitiendo.

Hacen cosas diferentes. Tienen productos diferentes. Aportan un valor que otras empresas no aportan.

El problema es que una cosa es que la empresa sea diferente, que el equipo conozca perfectamente el producto y sepa por qué es bueno… y otra muy distinta es conseguir que el cliente perciba esa diferencia y entienda por qué debería importarle.

Entre una cosa y otra hay un trecho enorme.

Y hay una idea todavía más incómoda: si el cliente no percibe el valor añadido, comercialmente es como si no existiera.

Entonces toca competir con esfuerzo, tesón, precio, horas y cierta incertidumbre.

La alternativa es trabajar para que el equipo sea capaz de trasladar ese valor al cliente: que sepa dónde buscarlo, cómo descubrir qué le importa, cómo explicárselo y cómo conducir una conversación comercial para que pueda apreciarlo.

Y ahí el asunto cambia.

Muchas empresas que ya han superado esos primeros años han llegado hasta aquí a base de esfuerzo, intuición, prueba y error y una enorme capacidad para sacar las cosas adelante. Y ha funcionado.

Pero lo que nos ha traído hasta aquí no siempre es suficiente para llevarnos hasta donde queremos llegar.

Podemos seguir confiando en el esfuerzo y en que cada persona del equipo venda como ha aprendido a hacerlo… o podemos parar un momento, mirar cómo estamos vendiendo y construir una forma de hacerlo mejor.

Porque hay situaciones que encuentro una y otra vez en empresas perfectamente sanas, con buenos productos y buenos profesionales:

• Cada vendedor cuenta la película a su manera. Y, en ocasiones, el cliente puede llegar a preguntarse si todos trabajan para la misma empresa.
• Técnicos magníficos que conocen el producto al detalle, pero olvidan que el cliente no compra el producto: compra lo que ese producto le permite resolver, evitar o conseguir.
• Reuniones comerciales sin un objetivo claro. Se habla, se explica, se envía información… y el proceso termina alargándose, a veces sine die.
• Presupuestos que se preparan simplemente porque alguien los ha pedido, sin haber descubierto antes qué problema hay realmente detrás. Después tocará perseguirlos durante meses y dejar que algunos acaben viviendo permanentemente en la habitación «Oportunidades» del CRM.
• Clientes que terminan comparando únicamente precios, porque no hemos conseguido darles otros criterios con los que comparar.
• Demasiado tiempo dedicado a clientes y oportunidades que no merecen ese esfuerzo, mientras faltan tiempo y foco para buscar otras mejores.
• Empresas que saben que son diferentes, pero cuyo equipo tiene dificultades para explicar por qué deberían comprarles precisamente a ellos.
• Poca captación de clientes nuevos, no necesariamente porque el equipo no sepa prospectar, sino porque le cuesta despertar suficiente interés como para iniciar una conversación.
• La creencia de que todo se decide con una hoja de cálculo, cuando las decisiones las toman personas con emociones, miedos, prioridades y formas diferentes de percibir el riesgo.
• Aceptar demasiado pronto lo primero que dice el cliente, sin profundizar hasta llegar al verdadero problema. Y normalmente es ahí abajo donde empieza la buena venta.

Nada de esto significa que el equipo no sepa vender. De hecho, probablemente lleva años haciéndolo y ha conseguido buenos resultados.

Significa que muchas de las cosas que hace las ha aprendido por experiencia, intuición, observando a otros y resolviendo las situaciones según iban apareciendo.

El siguiente paso es convertir todo ese conocimiento disperso en una forma de vender más consciente, más estructurada y compartida.

Saber qué hacemos. Saber por qué lo hacemos. Y tener la capacidad de analizarlo, corregirlo y seguir mejorando.

Eso es precisamente lo que vamos a trabajar.